Negli ultimi anni SIDEIUS è cresciuta molto, sia nei risultati sia nella struttura. Eppure, aspetti importanti dell’organizzazione attuale sono stati elaborati proprio in uno dei momenti più difficili della sua storia. Che cosa è successo nel 2020?
All’inizio del 2020 la mia famiglia aveva appena acquisito ulteriori quote della società, raggiungendo il 70% del capitale. Poco dopo è arrivata la pandemia e io sono stato nominato amministratore delegato a trentun anni.
L’azienda era solida e ben capitalizzata, ma veniva da anni di investimenti importanti, quindi era necessario che continuasse a crescere. Tuttavia, oltre ai blocchi determinati dal Covid, è venuta meno la commessa del nostro principale cliente, che da sola rappresentava oltre il 30% del fatturato. In quel momento il problema non era semplicemente difendere il risultato economico, ma soprattutto impedire che una circostanza esterna mettesse in discussione il progetto d’impresa. Per questo occorreva decidere rapidamente, spesso settimana per settimana, come garantire la sicurezza e la continuità operativa, se ricorrere alla cassa integrazione, quali investimenti mantenere, quali spese rimandare, come comunicare con i collaboratori e con i clienti. In alcuni frangenti lo stile di gestione è stato necessariamente molto direttivo: autorizzavo personalmente presenze e richieste di acquisto e chiedevo a ciascuno di spiegare perché una determinata attività o spesa fosse davvero necessaria. Con il tempo, però, ci siamo accorti che quella necessità stava producendo qualcosa di molto più interessante.
Che cosa?
Apparentemente discutevamo situazioni contingenti, ma in realtà stavamo elaborando un metodo: ciascuno era chiamato a constatare le necessità e a motivare le proprie proposte. Con il rigore di quei giorni abbiamo introdotto una pratica di discussione, negoziazione e confronto che ha favorito la crescita intellettuale e, con essa, la capacità di giudizio. Man mano che un collaboratore dava prova di avere acquisito questo approccio, gli veniva affidata direttamente la responsabilità della decisione.
È stato un passaggio essenziale: l’emergenza aveva imposto un forte controllo, ma lo stesso “controllo” è diventato uno strumento di confronto che ha prodotto le condizioni per instaurare dispositivi di parola con ciascuno e consentirgli di acquisire maggiore autorità e responsabilità.
È stata una vera formazione sul campo. Anche negli anni successivi, comunque, non ho mai cercato di risparmiare ai collaboratori il confronto con le difficoltà, anzi, ho sempre constatato che affrontare la difficoltà è essenziale per promuovere l’impegno e l’ingegno. Nessuno è mai stato considerato incapace. Ciascuno ha avuto l’opportunità di cimentarsi, di dare prova e, man mano, di assumere responsabilità maggiori, in direzione dell’imprenditorialità anziché della dipendenza.
Oggi in SIDEIUS siamo oltre 110 persone, negli ultimi due anni il fatturato è cresciuto del 50% e, parallelamente, abbiamo introdotto sempre maggiore responsabilità e libertà, fino ad arrivare alla rimozione dei marcatori di presenza. A prima vista questi scenari possono sembrare contrapposti, ma il rigore degli anni della pandemia ha prodotto le condizioni per le evoluzioni successive.
In pratica, in quel periodo, lei ha posto le condizioni perché i collaboratori divenissero brainworkers, ovvero per costruire un’impresa di cervelli…
Infatti. Tuttavia, quella trasformazione ha attraversato anche una fase molto conflittuale. Non tutti si sono riconosciuti nella svolta di quegli anni o ne hanno condiviso l’urgenza, e in alcuni casi la distanza tra il progetto aziendale e le aspettative individuali è diventata insanabile. Tra il 2022 e il 2023, nel pieno della cosiddetta Great Resignation, abbiamo gestito circa trenta uscite su una popolazione complessiva che allora era di circa ottanta collaboratori. È stato un periodo difficile, perché quando ricevi quasi una dimissione a settimana è facile interpretare tanti casi differenti come un unico fenomeno: “Stanno andando via tutti”, si mormorava. Io ritenevo invece essenziale continuare a distinguere chi stava andando via, perché e che cosa ci stava dicendo ciascun caso particolare.
Quando c’erano le condizioni per un confronto, incontravamo le persone in questione, ascoltavamo perplessità e obiezioni, precisavamo il programma aziendale e apportavamo integrazioni se era opportuno. Questo non significava però che il progetto d’impresa potesse essere modificato per evitare i conflitti. Il timone spetta sempre al progetto e al programma, non ai personalismi. Se alcune persone non si riconoscono più nel progetto d’impresa, è legittimo, e a volte auspicabile, che scelgano un’altra strada. È compito innanzitutto dell’imprenditore, poi di ciascun collaboratore, raccontare il progetto d’impresa in modo preciso e senza compromessi. Qual è il nostro stile? Quali sono le regole del gioco? Occorre assicurarsi che ciascuno intenda questi aspetti e che nessuno li ignori.
A metà 2023 ho avuto la percezione che la ristrutturazione della squadra fosse conclusa. Quel processo, però, aveva una propria inerzia e non si è arrestato spontaneamente. Quando ci siamo accorti che stavamo per perdere due persone che ritenevamo parte integrante della squadra e del progetto, siamo intervenuti e abbiamo trovato insieme a loro le condizioni affinché rimanessero. Da circa venti dimissioni in dodici mesi siamo passati a zero nei dodici mesi successivi. Quella fase ha consolidato molto la squadra, e diverse persone che hanno assunto responsabilità in quei frangenti oggi sono i leader dell’organizzazione.
Quale cultura organizzativa è emersa da quel percorso?
Da queste fasi sono emerse due esigenze essenziali per la riuscita del progetto e del programma dell’impresa: innanzitutto, quella di mettere in gioco la curiosità e l’onestà intellettuale, che spingono a interrogarsi su ciascuna circostanza, anziché fare come se le cose accadessero automaticamente; e poi quella di seguire l’occorrenza come criterio di decisione sulle cose da fare, senza cedere a preferenze, personalismi o compromessi di breve respiro.
Oggi chi entra in azienda senza avere vissuto direttamente quella trasformazione trova squadre nelle quali questo approccio è già acquisito e ha quindi l’occasione di farlo proprio. Un’organizzazione cresce quando le persone non si limitano al proprio compito, ma si interessano al risultato complessivo e puntano alla riuscita del progetto. È anche per questo che abbiamo progressivamente puntato su libertà e responsabilità. Se i collaboratori hanno gli strumenti per valutare le differenti circostanze e se c’è identificazione con il progetto d’impresa, non serve controllare continuamente il modo in cui impiegano il proprio tempo. Questo però richiede di continuare a raccontare l’impresa. Il progetto e il programma non sono dati una volta per tutte: devono sempre precisarsi nella narrazione (che non ha niente a che vedere con lo storytelling), affinché ciascuno possa intenderli e rilanciarli nel proprio lavoro.
SIDEIUS ha un nuovo assetto societario rispetto a TEC Eurolab, laboratorio da cui negli anni sono sorte le attività che oggi costituiscono vere e proprie business unit. In che modo questa cultura si traduce nella struttura attuale dell’impresa?
Il rebranding avviato nel 2025 non è stato per noi soltanto un intervento di comunicazione. Certamente ci ha permesso di dare maggiore rilievo a formazione, certificazione, test engineering e computer vision, servizi che si sono via via aggiunti all’attività storica di laboratorio. Ma SIDEIUS ha soprattutto abilitato una struttura più modulare e partecipata. Quest’anno abbiamo completato lo spin-off di due business unit e dato ai manager che le guidano la possibilità di diventarne soci. È un modello costruito per combinare punti di forza che normalmente appartengono a dimensioni aziendali differenti: da un lato la rapidità e l’imprenditorialità della piccola impresa; dall’altro l’organizzazione, la capacità di investimento, l’affidabilità commerciale e la lungimiranza strategica di un’impresa più strutturata.
C’è poi da considerare un ulteriore fattore di crescita: stiamo ottenendo risultati eccellenti perché molte persone lavorano con un investimento, un impegno e una responsabilità che vanno oltre la semplice esecuzione del proprio compito. Ebbene, a fronte di un contributo che non può essere misurato soltanto in ore lavorate, il riconoscimento economico non può esaurirsi nella remunerazione del tempo. Pertanto, da quest’anno abbiamo deliberato che, al raggiungimento degli obiettivi di crescita che ci siamo posti, metà dell’ebitda eccedente la soglia target venga distribuita ai collaboratori come forma di profit sharing. Se puntiamo alla responsabilità e all’investimento di ciascuno nel progetto d’impresa, è coerente riconoscere anche una maggiore partecipazione al valore generato.
