TEC Eurolab, oggi parte del gruppo SIDEIUS, porta con sé oltre 35 anni di esperienza nel campo delle prove sui materiali e dei servizi per le imprese. Che cosa comporta, per voi, affiancare il cliente anziché limitarvi a erogare un servizio?
Fin dall’inizio, TEC Eurolab ha scelto di distinguersi non soltanto per la capacità di eseguire una prova e fornire un dato, ma per la volontà di capire l’esigenza che sta alla base della richiesta. Questo comporta disporre delle tecnologie e delle competenze necessarie, ma anche saper ascoltare le problematiche reali del cliente, per aiutarlo ad affrontarle alla radice.
La nostra idea di servizio consiste proprio nel fornire al cliente gli elementi necessari per compiere un ulteriore passo nello sviluppo dei propri prodotti e processi.
In progetti innovativi, nei quali l’impresa sta esplorando soluzioni ancora poco sperimentate, questo approccio può trasformarsi in una vera partnership?
La parola partnership viene talvolta abusata. Non basta un buon rapporto tra cliente e fornitore per definirlo tale. La partnership nasce quando, oltre al contratto e all’attività prevista, si instaura una relazione di fiducia tra le persone.
Quando questa fiducia reciproca si consolida, diventa possibile lavorare in sinergia su obiettivi comuni, mettendo ciascuno le proprie competenze al servizio dell’altro. Non sempre esistono le condizioni per raggiungere questo livello di relazione, ma è un obiettivo che cerchiamo costantemente di perseguire. Quando si realizza, ne beneficia non soltanto il risultato professionale, ma anche la qualità della relazione.
SIDEIUS riunisce competenze che spaziano dal laboratorio al test engineering, dalla computer vision alla certificazione e all’Academy. Quanto conta questa integrazione?
È una componente essenziale della crescita del gruppo. Valorizzare competenze distintive e metterle in relazione significa rafforzare la fiducia non soltanto con il mondo esterno, ma anche all’interno dell’organizzazione.
Una struttura complessa deve prima di tutto imparare a creare partnership al proprio interno. È una sorta di palestra: imparare a collaborare, integrare competenze e perseguire obiettivi comuni consente poi di trasferire questo approccio anche nella relazione con il cliente.
La crescita di SIDEIUS va quindi nella direzione di una sempre maggiore integrazione delle competenze, senza perdere l’eccellenza delle singole specializzazioni.
Qual è il suo compito come direttore esecutivo?
Il mio ruolo consiste nel tradurre nella pratica le strategie aziendali, armonizzando le diverse componenti dei team necessari a raggiungere gli obiettivi. Mi considero, in questo senso, un architetto della crescita aziendale.
Una parte rilevante del mio lavoro riguarda il laboratorio, che rappresenta la componente di maggiore impatto economico e anche quella di maggiore complessità organizzativa. Ma seguo anche i processi di integrazione con le altre realtà del gruppo e la progettazione del loro funzionamento.
Lo stesso vale per il nuovo stabilimento, che sarà ultimato nel 2027: non si tratta soltanto di definire flussi e procedure, ma anche di progettare gli spazi, i percorsi, la disposizione dei metri quadri, affinché l’organizzazione possa funzionare nel modo più efficace.
Un laboratorio che opera con clienti internazionali deve garantire standard di qualità particolarmente elevati. Quanto sono strategici gli accreditamenti?
Sono una delle leve più importanti della nostra crescita e della nostra differenziazione rispetto ai competitor. In una realtà come SIDEIUS, la qualità non può essere considerata una funzione separata: deve essere percepita dalla direzione, dalle strutture operative e dai clienti come un elemento strategico.
Gli accreditamenti certificano il livello di eccellenza e la trasversalità delle competenze raggiunte e, soprattutto, permettono di accedere a mercati altrimenti difficilmente raggiungibili. Negli ultimi vent’anni il nostro principale riferimento è stato il settore dell’aviazione e dell’aerospazio. La scelta compiuta dai soci agli inizi degli anni duemila, si è rivelata lungimirante: ci ha consentito di aprire le porte di importanti clienti che altrimenti sarebbe stato molto più difficile intercettare. Ora dobbiamo mantenere questa direzione e, nello stesso tempo, individuare nuovi settori e nuove tipologie di accreditamento.
In questa prospettiva diventa importante anche l’integrazione con la divisione di certificazione, Valor.
Certamente. Valor può diventare sempre più un sensore del mercato, capace di coglierne gli orientamenti e le esigenze emergenti. Per anticipare il mercato, tuttavia, occorre che la funzione qualità sia strettamente collegata alla struttura produttiva, a quella commerciale e alla direzione strategica. Il mio compito è anche quello di favorire questo collegamento, facendo dialogare competenze e funzioni diverse.
Accanto agli accreditamenti ci sono le approvazioni dei grandi OEM dell’aerospace. Che valore hanno per SIDEIUS?
Gli accreditamenti rispondono anche all’esigenza degli OEM di ridurre la necessità di certificare direttamente ciascun singolo fornitore. Quando un laboratorio è accreditato per una determinata prova o processo, l’OEM può fare affidamento su quella certificazione. In altri casi, invece, il produttore decide di rilasciare una propria approvazione. È un’opportunità particolarmente importante perché consente di entrare in rapporto diretto con le persone che rappresentano quelle aziende. Alla fine, il business nasce dalle relazioni tra persone, non soltanto tra organizzazioni. Un audit con il personale di aziende come Leonardo o GE Aviation non è quindi soltanto una verifica tecnica: è anche un’occasione per incontrarsi, costruire fiducia e creare le condizioni per eventuali attività di sviluppo congiunto. Se il rapporto rimane esclusivamente epistolare, si resta fornitori di un servizio. L’incontro può invece creare le condizioni per divenire partner.
Nel vostro company profile il tema dell’incontro occupa infatti un posto centrale. Perché è così importante anche in un’organizzazione tecnologicamente avanzata?
Perché il collegamento tra aziende, da solo, non è sufficiente. Una rete acquista valore quando è attraversata dagli incontri e dalle relazioni tra le persone che vi operano. In questo processo la cultura ha una funzione fondamentale: è ciò che alimenta l’incontro e consente di costruire fiducia. Dietro una richiesta tecnica c’è spesso una persona che deve affrontare un’urgenza, rispettare una consegna, risolvere un problema. Intendere la sua situazione significa poter offrire non soltanto una prestazione tecnica, ma anche la fiducia necessaria per affrontare il problema. È una leva di business importante, ma anche una fonte di soddisfazione personale: sapere di aver contribuito a risolvere il problema di un altro essere umano dà al lavoro un senso che va oltre il risultato professionale.
Il suo ruolo richiede un approccio capace di passare dalla strategia alla soluzione dei problemi pratici. Come s’incontrano queste due esigenze?
Le mie giornate sono molto diverse tra loro. A volte occorre guardare l’organizzazione da una prospettiva molto alta, per intendere la direzione generale; altre volte bisogna scendere nel dettaglio e individuare esattamente dove intervenire. È importante, però, non intervenire prima di aver capito il problema. Bisogna prima capire dove si trova il punto critico e soltanto dopo entrare in profondità, per evitare di creare ulteriori complicazioni.
È una modalità di lavoro che richiama, per certi aspetti, la bottega rinascimentale, dove arte, tecnica, scienza e produzione convivevano e si alimentavano reciprocamente. È questo il modello verso cui dovrebbe orientarsi l’impresa oggi?
Credo che l’iperspecializzazione, nel mondo di oggi, possa diventare pericolosa. In passato poteva rappresentare una strada efficace per accelerare la crescita professionale e aumentare i guadagni; oggi la rapidità con cui cambiano tecnologie e competenze rende molto più fragile una specializzazione isolata. L’esempio dei programmatori è significativo: pochi anni fa una determinata competenza poteva garantire condizioni straordinarie, mentre oggi l’evoluzione tecnologica può trasformarla rapidamente. Per questo ritengo che il futuro richieda soprattutto la capacità di lavorare con gli esseri umani. Ed è proprio nella relazione tra persone e competenze differenti che diventa necessario procedere per integrazione, non per iperspecializzazione.
Ciascuno di noi è un universo troppo complesso per essere ridotto a una sola competenza. La specializzazione rimane indispensabile per raggiungere l’eccellenza, ma deve essere capace di entrare in relazione con altre specializzazioni, con altre persone e con altre prospettive.
Potremmo allora dire che la specificità di SIDEIUS sta proprio nell’unire specializzazione e integrazione?
È questa la direzione. L’eccellenza tecnica rimane la base: un laboratorio deve saper produrre dati affidabili e competenze di altissimo livello. Ma queste competenze acquistano pieno valore quando vengono integrate, interpretate e messe al servizio di un progetto.
Gli accreditamenti certificano l’eccellenza e aprono nuovi mercati; le diverse competenze del gruppo possono dialogare; la relazione con il cliente trasforma una richiesta in un’occasione di sviluppo. È questa capacità di integrare competenza tecnica, qualità, relazione e lungimiranza che consente al laboratorio di non essere semplicemente un fornitore, ma, quando se ne creano le condizioni, un interlocutore capace di contribuire alla crescita dell’impresa cliente.
