Il viaggio straordinario di TEC Eurolab – da cui è nata la costellazione di business unit che oggi fanno parte di SIDEIUS– si è avvalso del contributo intellettuale di autori che Paolo Moscatti ha invitato in azienda, cogliendo opportunità al volo, già dal 2002, come racconta nel suo libro, La mia bussola. L’amicizia, la famiglia, l’impresa (Spirali): “L’economista italo-americano Dominick Salvatore sarebbe arrivato a Modena per una conferenza istituzionale? Lo invitavo a tenerne una anche in TEC Eurolab, convocando altri imprenditori, ma anche e soprattutto i collaboratori, perché ascoltassero qualcosa di differente, anziché concentrarsi sempre e soltanto sulla lente del microscopio”. Da lì, è incominciata un’attività di eventi aperti al pubblico che gli ha fatto incontrare autori di grande interesse per il viaggio intellettuale dell’impresa e dei collaboratori.
Ma in che modo egli capì che la cultura nel senso più ampio del termine stava diventando necessaria, proprio come le competenze tecniche? La risposta è sempre nel suo libro:
“La decisione di aprire l’azienda agli incontri culturali nacque appena acquisii la consapevolezza che le competenze tecniche, necessarie al compimento della missione aziendale, si innestano su un humus culturale che, pur non avendo nulla a che fare con il nostro lavoro, è indispensabile, o quantomeno fortemente propedeutico, al raggiungimento degli obiettivi. Un ingegnere è un ingegnere e un chimico è un chimico, ma cosa c’è prima delle loro competenze tecniche che, all’epoca, erano praticamente le uniche che valutavamo? C’è tutto il capitale intellettuale della persona, c’è la cultura che ha acquisito nella famiglia, a scuola, con gli amici, nelle esperienze vissute, un capitale immenso, molto maggiore delle sole competenze tecniche, per quanto queste siano complesse e necessarie. Questo lo possiamo apprezzare proprio quando si tratta di apprendere cose nuove, di adattarsi a nuove situazioni, di operare in modo collaborativo con altre persone, che siano colleghi, clienti o fornitori: chi è dotato di un capitale intellettuale solido apprende più rapidamente, è più predisposto alla variabilità degli incarichi, più orientato alla crescita e al rischio che essa comporta”.
La collaborazione con il nostro gruppo culturale imprenditoriale (Associazione Progetto Emilia Romagna), che pubblica il magazine “La città del secondo rinascimento”, si è avviata lo stesso anno, in ottobre del 2002, in un incontro al Museo della Bilancia di Campogalliano, sul tema La leggerezza della parola nella direzione dell’impresa.
In quel mite pomeriggio di ottobre gli imprenditori in sala erano tanti, ma uno in particolare era lì per una curiosità intellettuale che lo ha sempre distinto e gli fece alzare la mano per porre una domanda: “Come far sì che il cervello dell’impresa non rimanga prerogativa dell’imprenditore o del manager, ma coinvolga ciascun collaboratore?”, chiese Paolo Moscatti.
Una domanda che non chiedeva una risposta o una soluzione, ma un appuntamento, per instaurare un dispositivo della parola, in cui non importa chi siamo, ma da dove veniamo e dove andiamo.
E Paolo Moscatti veniva da lontano e andava lontano.
Negli appuntamenti seguiti in questi anni l’incontro non è mai stato dato per scontato e la curiosità intellettuale non è mai venuta meno. Anzi, essa ha alimentato la scommessa di valorizzare i talenti di TEC Eurolab, instaurando dispositivi della parola in cui il cervello dell’impresa non fosse un’esclusiva dell’imprenditore, ma derivasse dal confronto costante con i collaboratori, i clienti e i fornitori, in un processo narrativo incessante. Chi volesse seguire l’itinerario, le riflessioni, le analisi dell’epoca e le acquisizioni di Paolo Moscatti dal 2003 può leggere, oltre al citato libro, le sue interviste a questo link.
Il livello di eccellenza e i risultati di TEC Eurolab (SIDEIUS) sono frutto certamente del lavoro e dell’impegno di ciascuno nella squadra, ma sarebbero stati raggiunti se non ci fosse stata in primis la curiosità intellettuale del fondatore, che l’ha spinto sempre verso nuove frontiere, sia nella ricerca sia nell’impresa? Della ricerca perché non si è mai accontentato delle conoscenze e delle competenze che lui e il suo socio, Alberto Montagnani, avevano acquisito. E dell’impresa perché non si è mai accontentato della dimensione che l’azienda raggiungeva via via, ma soprattutto dell’organizzazione che le PMI si erano date fino a quel momento. La ricerca costante ha consentito all’Azienda di offrire ai clienti nuovi strumenti di analisi per rendere più affidabili i loro manufatti.
Nel nuovo company profile è messa in evidenza l’importanza degli incontri che si svolgono con una cadenza precisa a vari livelli: il daily meeting, l’incontro settimanale, i colloqui semestrali e i differenti dispositivi commerciali, amministrativi, di produzione, che rispondono all’esigenza enunciata da tanto tempo da Paolo Moscatti, ovvero quella di realizzare il progetto dell’”azienda senza dipendenti”, un’azienda in cui il cervello non è nella testa dell’imprenditore, appunto. Un progetto che si sta realizzando proprio attraverso gli incontri e la rete di relazioni sia con i collaboratori sia con i clienti, spesso divenuti partner, sia con i fornitori e altri stakeholder. E questo può avvenire soprattutto perché Paolo Moscatti, i figli Luca e Marco (rispettivamente, fondatore di Skillantis e CEO di SIDEIUS) e i collaboratori hanno cercato nell’incontro sempre uno scambio, che esuli da un rapporto di superiorità-inferiorità (“Io, fornitore, sono quello che ti dà e tu, cliente, sei quello che riceve. Io sono l’esperto e tu devi ascoltare le mie indicazioni senza fare obiezione”).
Nei differenti dispositivi che oggi costituiscono il cervello dell’impresa, ciascuno è protagonista ed è mosso dalla stessa curiosità intellettuale che lo porta a inventare, a fare e a ingegnarsi nei compiti che svolge durante il giorno e, indipendentemente dall’ambito in cui opera, ciascuno lavora con responsabilità, autorità e ingegno, quindi trova soddisfazione. Da qui s’intende anche perché, nonostante il periodo di carenza di lavoratori, per SIDEIUS sono in molti i candidati che aspirano a far parte del progetto e del programma dell’impresa.
Lo stesso approccio intellettuale della famiglia Moscatti, che procede dall’apertura per integrazione, ha portato alla nascita di SIDEIUS, nata perché nessuna attività veniva considerata collaterale o secondaria: ciascuna attività, procedendo dall’apertura, era essenziale e si lasciava che crescesse. Così sono nati i “satelliti” della costellazione SIDEIUS.
La procedura per integrazione, inoltre, in SIDEIUS ha sempre qualificato la battaglia dell’impresa come battaglia per la riuscita, non contro un nemico da sconfiggere, un competitor da eliminare. A questo approccio hanno contribuito anche le esperienze associative di Paolo Moscatti in Eurolab (European Federation of National Associations of Measurement, Testing and Analytical Laboratories), di cui è stato prima vicepresidente e poi presidente per due mandati, in Assotic (Associazione Italiana degli Organismi per la Valutazione della Conformità), di cui è vice presidente, e in Alpi (l’associazione di categoria che rappresentava le aziende che operano nel settore TIC – Testing, Inspection, Certification), di cui è stato presidente per sei anni. Esperienze che hanno portato a valorizzare le alleanze, anziché la competizione.
La realtà effettiva ed effettuale – come diceva Machiavelli – di SIDEIUS è il risultato di un processo narrativo e culturale incessante dell’imprenditore, non come individuo, ma come statuto intellettuale, e lo stesso Gate 46, di cui si parla nel company profile, è frutto della sua spinta costante ad andare oltre.
In effetti impiegai un po’ di tempo a comprendere come evitare che l’impresa fosse diretta e orientata dal pensiero — e quindi dal cervello — di una sola persona o di pochissime persone. Mi sembrava una condizione fortemente limitante per le sue possibilità di sviluppo.
Alla fine, compresi che la struttura aziendale non deve precedere le relazioni, ma emergere dal loro intreccio. Favorire questo intreccio significa superare i silos e rendere possibile una connettività diffusa e non precostituita: tutti possono entrare in relazione con tutti, mentre le connessioni si formano e si ricompongono dinamicamente in funzione dei problemi da affrontare, delle competenze necessarie e degli obiettivi da raggiungere.
A impedire che tutto questo si trasformi in caos sono alcune strutture essenziali, insieme al capitale intellettuale e alla responsabilità delle persone. Potremmo parlare, per certi versi, di una struttura quasi rizomatica: il rizoma non è caos, ma una forma di ordine che consente di attivare le risorse là dove servono e, proprio per questo, moltiplica le possibilità di sviluppo.
In definitiva, il valore del modello non consiste soltanto nell’efficienza, bensì nella capacità di far emergere, collegare e mobilitare competenze che una struttura rigida rischierebbe di lasciare separate o inutilizzate.
C’è da dire che la curiosità intellettuale e la propensione ad andare oltre, a esplorare nuove frontiere, oltre che a una mia predisposizione, sono dovute anche al territorio in cui viviamo. Ciascuna delle imprese di questo territorio, al suo interno, vive un ambiente di frontiera, perché a livello internazionale, ancora più che nazionale, deve confrontarsi con colossi tali rispetto alle sue dimensioni che la obbligano a offrire sempre qualcosa in più e ad avere una flessibilità maggiore (“loro non te lo fanno così, io te lo faccio anche così”) che la costringe, anzi, la invita, la spinge a coltivare la curiosità, la spinge ad andare avanti, a non fermarsi mai, a non vedere mai “la fine” del prodotto, a considerarlo sempre in evoluzione, come, d’altronde, la nostra vita.
La cosa che abbiamo aggiunto rispetto alla maggior parte delle piccole e medie imprese – come TEC Eurolab prima e come SIDEIUS ora –, è proprio la prospettiva di frontiera, non solo al nostro interno, ma anche verso l’esterno. Per questo non abbiamo mai condotto la nostra battaglia come una battaglia di competizione contro qualcuno, contro il nostro competitor diretto, piuttosto che con il cliente, facendo a gara per vedere chi ha ragione e chi ha torto. Anzi, con il cliente c’è l’apertura verso uno scambio che non è semplicemente un dare e avere. Certo, c’è la consapevolezza che dobbiamo dargli più valore del prezzo che esso paga per quel servizio, però in realtà quello che si è sempre realizzato è stato un grande scambio, perché noi abbiamo imparato e continuiamo a imparare tantissimo dai nostri clienti, e anch’essi imparano da noi.
Il modo di fare laboratorio è cambiato molto negli anni, a partire sia da sollecitazioni esterne sia da questa nostra predisposizione culturale. All’inizio era preponderante la consegna del dato, del risultato dell’analisi, cosa su cui, tuttora, non si può transigere. Ma la consegna puntuale del dato è diventata una parte del servizio, per quanto indispensabile, perché stiamo andando molto oltre e ci stiamo andando grazie ai dispositivi che instauriamo al nostro interno: se un’iniziativa non viene realizzata prima all’interno, è impossibile che poi i collaboratori la esportino all’esterno. Se, per esempio, la cultura della frontiera non si trasmette all’interno dell’azienda e passa, invece, un’idea di competizione, quindi di barriera e di confine (“Noi siamo gli esperti e voi clienti avete bisogno di noi”), si rischia di trovarsi in cattive acque. Lo abbiamo sperimentato con un tecnico eccellente che però veniva da una grande azienda, quindi aveva ereditato un approccio piuttosto rigido nei confronti del cliente, in cui si trattava sempre di stabilire chi avesse ragione. E questo ci ha portato in alcuni casi ad avere rapporti molto difficili con qualche cliente importante. Forse dobbiamo allo stesso territorio, alla cultura diffusa delle nostre PMI, se il nostro approccio non è così rigido: è un approccio in cui si riscontra umanità, quindi attenzione alla differenza e alla varietà della vita, di cui il lavoro fa parte in modo inscindibile e imprescindibile.
Per questo, la nostra filosofia aziendale è sempre stata di grande attenzione al territorio, con un senso del dovere di restituzione: andiamo oltre, facciamo il massimo per i clienti, perché se noi riusciamo ad aiutarli a competere meglio, vorrà dire che cresceranno, assumeranno più persone, saranno più competitivi, quindi avremo più valore sul territorio.
Quindi alla fine il vantaggio di questo approccio all’impresa e al lavoro ricade sia all’interno sia all’esterno.
L’industria non è né contro la vita, né contro la natura, né contro l’uomo, l’industria è l’uomo, il terreno in cui ciascuno si cimenta nell’invenzione e nell’arte per dare il proprio contributo alla civiltà e alla qualità della vita. Dove c’è industria c’è vita e il territorio non può che avvantaggiarsene.
