Lei è CFO di SIDEIUS e ha iniziato a lavorare in TEC Eurolab nel 2006. Che cosa rappresentano per lei questi vent’anni?
Sono stati anni fantastici. Se ripenso a questo percorso, ci sono alcuni elementi che considero fondamentali. Il primo è il senso di responsabilità: l’azienda ha sempre agito con la consapevolezza del proprio potenziale e della forza della squadra, senza mai perdere l’umiltà necessaria per sapere che tutto è perfettibile e che si può sempre crescere e migliorare. Sappiamo di essere una squadra forte, altrimenti non affronteremmo partite difficili; ma sappiamo anche che ciascun risultato rimette le cose in discussione e richiede nuovo impegno. Operiamo in un settore tecnico in continua evoluzione, al quale si aggiungono normative, accreditamenti e requisiti di compliance che cambiano costantemente. Questo ha sempre caratterizzato il nostro modo di lavorare: grande impegno, analisi e attenzione all’obiettivo.
In questi vent’anni abbiamo attraversato diverse “ere geologiche”: dalla costruzione di un team manageriale in grado di portare avanti l’azienda, agli sforzi per crescere sul territorio e allo sviluppo di attività parallele o complementari, fino alla situazione attuale. Non parlerei però di un traguardo raggiunto: siamo ancora in progressione, in un presente estremamente dinamico.
Oggi c’è una managerialità diversa, costruita sull’esperienza tecnica ma anche sull’approccio che i nostri soci, Paolo e Alberto in primis, ci hanno trasmesso. Quando sono arrivata avevo poco più di trent’anni e loro mi hanno mostrato concretamente come volevano che fosse gestito il rapporto con i collaboratori, con la supply chain, con i clienti e con tutti gli interlocutori. Molti di noi hanno fatto propri quei principi, personalizzandoli e trasferendoli lungo l’intera catena del valore. Oggi siamo più di cento collaboratori, ma l’approccio è rimasto quello: di fronte alle sfide mettiamo in campo impegno, analisi e consapevolezza.
Il suo ruolo riguarda un’area meno visibile rispetto a quella commerciale o tecnica. Qual è, nel pragma, la sua funzione?
La mia area è fatta di numeri, ma soprattutto di persone, il cui compito è porre le condizioni per realizzare i progetti in cui l’azienda decide d’investire. Gestiamo gli aspetti burocratici e amministrativi del gruppo societario, pianifichiamo finanziariamente le necessità e creiamo le condizioni perché i progetti possano avviarsi e divenire programma. Un esempio è il nuovo stabilimento. C’è da finanziarlo, organizzarlo, gestire il trasferimento di un’attività che si trova qui da oltre vent’anni e coordinare una quantità enorme di aspetti: IT, fornitori, appalti, autorizzazioni, rapporti con gli enti pubblici. Sono attività che spesso non si vedono, ma senza le quali un progetto non si realizza.
Chi si occupa di amministrazione ed economia contribuisce a stabilire le regole della casa: (Oikonomìa in greco voleva dire “amministrazione della casa”, da Oikos, casa, e Nomos, legge). Potremmo azzardare a definire il suo compito quello della “padrona di casa”?
Non mi sento la padrona di casa, ma sicuramente questa è casa mia. Comunque, preferisco parlare di economia più che di finanza. La finanza viene spesso associata soltanto al denaro, mentre le risorse sono molte altre: ci sono il tempo, le persone, le competenze, la capacità di incastrare correttamente i processi.
Oggi, per esempio, oltre al nuovo stabilimento abbiamo costituito due nuove società. Dopo gli atti notarili di luglio dobbiamo organizzare i conferimenti, l’avvio operativo, il trasferimento del personale e tutti gli adempimenti conseguenti. Ciascun aspetto deve essere messo nella condizione di funzionare. C’è anche un aspetto di comunicazione, che viene gestita dal marketing: noi, però, dobbiamo trasformare ciò che viene deciso in processi pragmatici. Quando si entra in ufficio, si preme l’interruttore e la luce si accende, lo si dà per scontato; quando non si accende, invece, bisogna capire chi chiamare, che cosa manca e come risolvere il problema. Il nostro team lavora proprio per fare in modo che ciascun aspetto funzioni.
La crescita degli ultimi anni ha aumentato anche la complessità amministrativa?
Certamente. Le complessità principali sono state due. La prima riguarda la crescita ordinaria: continuiamo a fare i nostri servizi, ma su una scala più grande, con più clienti, territori più ampi e quindi una maggiore complessità gestionale. Dopo il Covid, inoltre, le supply chain, soprattutto dei grandi clienti, hanno trasferito sui fornitori una quantità crescente di procedure e adempimenti. Lavorando con il settore aeronautico e aerospaziale, lo abbiamo sperimentato direttamente: fatture da predisporre secondo formati precisi, caricamenti automatici sui portali dei clienti, procedure da rispettare, processi sempre più standardizzati. Abbiamo quindi cercato di automatizzare tutto ciò che è possibile, senza perdere il controllo umano. Alcune verifiche devono necessariamente essere affidate all’occhio e alla mente delle persone, l’automazione deve invece liberarci dalle attività più semplici e ripetitive.
La seconda complessità riguarda i nuovi progetti. Negli ultimi anni abbiamo affrontato un rebranding complessivo, cambiato ragione sociale, informato il mercato, adeguato i gestionali, organizzato la gestione intercompany e i relativi contratti, compreso il transfer pricing, nel rispetto della normativa.
Parallelamente dobbiamo dialogare con gli organi di controllo, con l’Organismo di Vigilanza previsto dal modello 231 e con i revisori contabili. Lavoriamo inoltre su nuovi progetti, come l’accreditamento di Skillantis come ente di formazione. Ciascuna iniziativa porta con sé una lunga serie di attività amministrative, informatiche e normative.
Quanto pesa oggi il tema della compliance?
Moltissimo. Viviamo in un mondo in cui l’affidabilità di un partner viene sancita anche attraverso accreditamenti, rating, certificazioni e standard che testimoniano la qualità e l’integrità dell’organizzazione. Dietro ciascuno di questi riconoscimenti c’è una quantità importante di documentazione e burocrazia.
Io sono piuttosto allergica alla carta. Sono sempre stata molto digitale: mi piace avere la scrivania vuota, archiviare i documenti e poterli ritrovare ovunque. Lavorando spesso anche da casa o fuori sede, avere tutto in digitale è fondamentale. Ma la trasformazione digitale non elimina la componente relazionale: l’incontro con il collega, il responsabile, il collaboratore, il cliente e il fornitore determino ancora in larga misura la qualità del lavoro. Per questo cerchiamo di creare un ambiente in cui le persone siano nelle condizioni di lavorare con tranquillità e soddisfazione: dagli strumenti di lavoro alle regole chiare, dall’organizzazione alla possibilità di essere ascoltati. I collaboratori possono confrontarsi con i propri responsabili, ma anche direttamente con l’amministratore e con i soci. Questo crea un clima in cui è semplice provare, sperimentare e fare proposte. E questo vuol dire avere cento cervelli attivi, non soltanto quelli dei top manager. Se le persone si sentono ascoltate, la loro intelligenza e la loro iniziativa diventano un patrimonio dell’intera azienda. È anche il motivo per cui sono particolarmente “orgogliona” del mio team. Nell’area amministrativa siamo otto persone e spero di riuscire a inserire entro la fine dell’anno una nuova risorsa per rafforzare la gestione delle società controllate. Sono professionisti molto competenti, con una forte specializzazione, ma soprattutto persone che lavorano con grande impegno ed entusiasmo: una combinazione non facile da trovare. Oggi, oltre alla retribuzione, contano moltissimo la qualità delle relazioni e la possibilità di organizzare il lavoro in modo compatibile con la propria vita. La fiducia che l’azienda concede, la possibilità di lavorare anche fuori sede e di conciliare il lavoro con i figli o con i genitori sono elementi di grande valore.
Poi, il mio team ha anche una forte propensione all’innovazione: una cosa che mi viene spesso rimproverata, scherzosamente, è di voler continuamente provare qualcosa di nuovo, anche quando siamo già pieni di lavoro. Ma credo sia importante mantenere sempre l’attenzione su ciò che può migliorare il modo in cui lavoriamo.Quando mi viene un’idea, spesso la metto già nero su bianco nei verbali e nei programmi futuri. Magari per mesi non succede nulla, ma quell’idea rimane lì, pronta a essere ripresa. È un modo per non perdere l’attenzione sull’esigenza di introdurre strumenti nuovi, testarli e capire se possono essere utili. La curiosità, per me, è una componente essenziale del lavoro.
Lei si è occupata anche di gestione del personale?
Sì. La nostra area è sempre stata molto vicina a quella delle persone, sia per gli aspetti amministrativi sia per quelli relazionali. Quando la collega che si occupava della contabilità paghe è andata in pensione, non avendo allora, nell’ufficio del personale, competenze interne sufficienti su quella materia, ho deciso d’impararla direttamente. Prima l’ho imparata “sulla carta”, poi, una volta compreso il processo, l’ho progressivamente digitalizzato e ho spiegato ai programmatori come automatizzare ciò che poteva essere semplificato. Ancora oggi l’area amministrativa gestisce la contabilità paghe di tutte le società, le note spese e le trasferte. Questo permette all’ufficio “persone e cultura”, che è composto da due risorse, di concentrarsi maggiormente sul recruiting, sul rapporto con i collaboratori e sulle iniziative dedicate alle persone. Non lo chiamiamo “ufficio del personale”, perché il nostro presidente ha constatato che il valore dell’organizzazione passa dalle persone e dalla cultura che condividono. Con Barbara Sammarini, responsabile dell’ufficio “persone e cultura”, lavoriamo in modo molto complementare.
In vent’anni ha cambiato molte sedi e vissuto esperienze molto diverse. Che cosa le rimane di questo percorso?
Se mi guardo indietro, senza nostalgia ma con piacere, mi accorgo che ne abbiamo fatte davvero tante. Ho avuto la mia scrivania qui, poi abbiamo avuto la sede di via Zamboni con la metrologia, siamo tornati qui e ora ci prepariamo al nuovo stabilimento di via della Tecnica. Ho vissuto anche le esperienze di Torino, Maniago e Pordenone, oltre all’esperienza in Cina, a Shanghai, dove sono stata advisor della società. La cosa più bella, però, è che non c’è mai stata noia. Abbiamo affrontato ciascuna fase con curiosità e soddisfazione, anche quando abbiamo sbagliato. Perché l’errore, se lo si sa leggere, è un insieme di informazioni di cui fare tesoro.
Vent’anni sono tanti, ma il fatto che ci sia ancora così tanta curiosità verso ciò che possiamo fare domani, per me, è forse il risultato più importante.
